- La escasez de talento es un reto al que se enfrentan las compañías: tan solo 32% de las organizaciones logran ofrecer una propuesta de valor alineada con las nuevas expectativas del talento, de acuerdo con el estudio CHRO 2030: Liderando el futuro de Recursos Humanos, de EY.
Por Beatriz Gaspar y Francisco Muciño/Forbes
Las empresas en México buscan mantenerse competitivas ante un contexto de transformación tecnológica, incertidumbre, presiones inflacionarias y las nuevas expectativas de la fuerza laboral. La preocupación para los empleadores no es menor: se estima que para 2030 la escasez mundial de talento superará los 85 millones de personas, según el estudio CHRO 2030: Liderando el futuro de Recursos Humanos de EY.
Por otro lado, las empresas también tienen que cuidar que el talento humano con el que ya cuentan no emigre por mejores condiciones. Un 46% de los trabajadores mexicanos admitió que busca oportunidades de trabajo, incluso en sus horas laborales, de acuerdo con una encuesta de OCCMundial, publicada en octubre de 2025.
México enfrenta presiones laborales, desde la oferta y la demanda hasta el reclutamiento. Los empleadores necesitan atraer y retener talento y, al mismo tiempo, el país tiene que crear más empleos ante una economía ralentizada. En 2025, el empleo formal creció solamente 1.3% pero, si se excluye la inclusión de trabajadores de plataformas digitales, el crecimiento de trabajo formal fue de un 0.3% el año pasado, esta sería la creación de trabajos formales más débil desde 2010, dejando fuera la pandemia, según un análisis de BBVA Research con datos del IMSS.
Hoy las empresas saben que, para mantenerse ágiles frente a los cambios, deben repensar y evolucionar sus políticas de talento para así evitar fugas, rotaciones y ser atractivos para los colaboradores. Sin embargo, sólo 32% de las organizaciones logran ofrecer una propuesta de valor alineada con las nuevas expectativas del talento.
El ranking Mexico’s Best Employers 2026, de Forbes México y Statista, pone el foco sobre 400 compañías que han desplegado estrategias sólidas para atraer y retener al talento humano. Estas organizaciones comparten denominadores en común, por ejemplo: la convicción de que la cultura organizacional se ha convertido en un factor estratégico para la sostenibilidad del negocio.
Asimismo, diversas empresas, sin importar el sector, coinciden en que el desarrollo profesional va más allá de una compensación económica, sino que va desde la construcción de entornos laborales que promuevan crecimiento, pertenencia y propósito.
Por otro lado, han entendido que la forma de gestionar el talento es comprendiendo que las políticas son un ente vivo que se transforma constantemente a través de la escucha activa de las necesidades y demandas de los colaboradores, así como con los datos duros de las mediciones que se realizan periódicamente de forma interna.
Y es que cuidar a los colaboradores ya no es solo una responsabilidad social, sino una estrategia de negocio. Dicho cuidado prioriza la seguridad, el bienestar y el desarrollo continuo que abarca más allá de lo profesional, sino que engloba los ámbitos familiares. La filosofía es simple: si la empresa cuida a su gente, esta ofrecerá un mejor servicio y el resultado será crecimiento.
Mientras que en otros casos, la fortaleza cultural se refleja en la capacidad de enfrentar crisis o de sostener relaciones laborales de largo plazo.
“De cara al 2030, las áreas de RR. HH. [Recursos Humanos] deberán reinventarse para responder a un entorno cada vez más dinámico y desafiante. Elevar el valor estratégico del CHRO a través de inteligencia artificial, operar con una mentalidad de negocio, rediseñar los modelos de capacitación y modernizar el sistema de recompensas, son pilares que marcarán el rumbo de las organizaciones más resilientes y competitivas”, dice el estudio de EY.
En un entorno empresarial cada vez más dinámico, las organizaciones que logran atraer y retener talento son aquellas que entienden que las personas no solo impulsan la operación diaria, sino que representan la principal ventaja competitiva para el futuro.
Forbes México se dio a la tarea de buscar a las primeras empresas seleccionadas dentro del listado para conocer el secreto detrás de su estrategia para seguir conquistando al talento humano.
Crisis permanente: la filosofía que impulsa el talento en Hisense
Para Hisense, que ocupa la segunda posición del Mexico’s Best Employers 2026 con una puntuación de 98.7, la cultura organizacional es un puente que conecta el propósito personal de cada colaborador con los objetivos del negocio, lo que permite al talento crecer y sentirse valorado.
“Para nosotros, cultivar un entorno de crecimiento va mucho más allá de la compensación económica; se trata de alimentar el “salario emocional”. Esto implica construir una cultura basada en la comunicación transparente, flexibilidad, oportunidades de desarrollo y, sobre todo, un sentido de pertenencia real”, explica Mauricio Silis, Deputy HR & Legal Director en Hisense México.
La compañía china, que llegó a México hace 15 años, ha adoptado una filosofía de “crisis permanente” como una forma de mantenerse en constante innovación y como catalizador para una mejora continua. Este enfoque, lejos de provocar ansiedad, es utilizado por Hisense como un aliciente que los motiva a cambiar sin esperar a que llegue una verdadera crisis.
“Si bien la pandemia de 2020 fue un punto de inflexión, el verdadero aprendizaje fue pasar de la simple administración del cambio a un estado de preparación constante o ‘change readiness’”, asegura.
Lo anterior, explica Silis, les ha permitido unir con éxito la fuerza laboral multigeneracional en donde conviven desde desde Baby Boomers hasta la Generación Z, con una propuesta de valor que contempla la salud física, familiar y financiera de los colaboradores. “Al final, la gran lección de los últimos años es que la permanencia de una empresa líder depende de su capacidad de resiliencia y de su inteligencia emocional”, dice Silis.
La fórmula de Nestlé para retener talento
Hay una fórmula para que las personas crezcan y permanezcan en una organización: el entorno que encuentran una vez que están adentro. Así lo asegura Isela Hernández Lozano, vicepresidenta de Recursos Humanos para Nestlé México, que lo describe como el ambiente de desarrollo que se construye cuando los empleados cuentan con tres cosas: un trabajo con propósito, aprender y evolucionar como profesionales y personas, y con líderes que creen en su potencial.
“La creencia que tenemos como Nestlé es que las organizaciones logran esto cuando entienden que el desarrollo no es solo capacitación. Muchas veces vemos el desarrollo como parte de entrenamiento, pero también es muy importante que les podamos ofrecer proyectos desafiantes, que les demos oportunidad de movilidad interna y que puedan aprender en diferentes posiciones y continuamente”, dice Hernández.
Isela comenta que las organizaciones deben evolucionar constantemente para seguir siendo relevantes para lo que busca el talento. Sin embargo, también destaca que como empresa con 95 años en México, han sido tres momentos clave que dieron paso a su propia evolución: las tendencias de talento, la digitalización y la conciencia que trajo Covid-19 respecto a flexibilidad y balance, por lo que las mejores decisiones se toman basadas tanto en datos como en la escucha de la experiencia de los colaboradores. Hoy Nestlé ocupa el lugar número cinco del ranking, con una puntuación de 98.51.
“Las organizaciones que van a marcar la diferencia hacia el futuro serán aquellas que aprendan que cuidar a las personas no es solamente una responsabilidad social, sino una estrategia de negocio”.
Personas por encima de todo: la receta de Grupo Bimbo
Grupo Bimbo asegura que su estrategia laboral se basa en construir entornos de trabajo centrados en las personas. Para la compañía, el desarrollo del talento va más allá de la compensación económica.
“El verdadero desarrollo de las personas no está únicamente en la compensación económica, sino también en todo el entorno de trabajo que se construye alrededor”, afirma Tania Pérez Sastre, directora de Personas de Grupo Bimbo México.
La empresa busca mantener ambientes laborales seguros, inclusivos y colaborativos, donde los colaboradores puedan desarrollarse profesionalmente y sentirse valorados. De acuerdo con Pérez Sastre, la seguridad y el bienestar de los empleados son una prioridad incluso por encima de la productividad.
“Si la eficiencia o la productividad tuvieran que verse afectadas por una condición insegura, la operación se detiene. Para nosotros la seguridad y el bienestar de nuestra gente van por delante”, asegura.
La estrategia de talento de la compañía, ubicada en el lugar 10 del ranking Mexico’s Best Employers 2026, se apoya en tres pilares: reconocimiento al mérito, formación continua y oportunidades de desarrollo dentro de la organización. A través de estos mecanismos, la empresa busca impulsar el crecimiento profesional de sus colaboradores y fortalecer su compromiso con el negocio.
El liderazgo también juega un papel clave para mantener la cultura organizacional. Según Pérez Sastre, el desarrollo de líderes es fundamental para transmitir los valores y prácticas laborales de la compañía en todos los niveles de la organización.
“Sabemos que los líderes son quienes nos ayudan a modelar los valores y la filosofía que queremos dentro de la empresa”, explica.
Así es como Aeroméxico transformó su cultura laboral
La pandemia de Covid-19 marcó un punto de inflexión para la cultura laboral de Aeroméxico. La crisis sanitaria y la reestructura financiera bajo el Capítulo 11 de la Ley de Protección de quiebras en Estados Unidos obligaron a la aerolínea a replantear su relación con los colaboradores y a colocar a la persona, y no solo al empleado, en el centro de su estrategia organizacional.
“Nos dimos cuenta de que había que cambiar la propuesta de valor, que ya no podríamos tener al centro de todo al ejecutivo, al profesional, sino a la persona, al ser humano”, dice Angélica Garza, vicepresidenta ejecutiva de Recursos Humanos de la compañía que se posiciona en el lugar número 12 del ranking.
Durante la pandemia, la empresa enfrentó una caída drástica en su operación, que llegó a reducirse cerca de 80%, con aviones estacionados y recortes de personal. Sin embargo, ese periodo también impulsó cambios profundos en la forma de gestionar el talento.
“La pandemia nos sacudió desde lo más profundo como organización. Aceleramos procesos, nos volvimos más ágiles y mucho más eficientes”, explica Garza.
La empresa también reforzó la medición de la experiencia laboral mediante encuestas internas. Según sus resultados más recientes, el nivel de engagement de los colaboradores alcanza 79.5% y cerca de 8 de cada 10 empleados recomendarían la compañía como lugar para trabajar.
En paralelo, la rotación laboral se mantiene en 5.8%, un nivel que la empresa considera saludable para una organización de su tamaño. Aun así, la aerolínea reconoce que enfrenta una creciente competencia por talento especializado, particularmente en áreas tecnológicas como ciberseguridad, comercio electrónico e inteligencia artificial.
“Hoy el reto no solo es encontrar talento, sino retenerlo”, señala Garza.
Gente, servicio y ganancia: los pilares de FedEx México
Para FedEx, la cultura laboral no es un complemento del negocio, sino su punto de partida. Desde su fundación, la compañía opera bajo una filosofía sencilla: si la empresa cuida a sus empleados, ellos ofrecerán un mejor servicio a los clientes y eso se traducirá en crecimiento para el negocio.
“La filosofía de FedEx está compuesta por tres elementos: gente, servicio y ganancia. Si estamos genuinamente enfocados en la gente, podrán dar un buen servicio a los clientes, y ese buen servicio genera ingresos que permiten reinvertir nuevamente en las personas”, explica Jorge Torres, vicepresidente de operaciones de FedEx México, que se posiciona en el lugar 13 de este ranking.
La compañía, fundada en 1973 por Fred Smith, opera en México desde hace 35 años y actualmente cuenta con alrededor de 8,000 empleados. De acuerdo con Torres, esa filosofía ha sido constante desde el origen de la empresa y sigue guiando decisiones estratégicas y operativas.
Uno de los momentos que puso a prueba esa cultura ocurrió en 2011, cuando FedEx adquirió la empresa mexicana Multipack. En ese momento, la firma pasó de tener alrededor de 1,000 empleados a integrar una plantilla cercana a 6,000 personas.
“El reto fue cómo 1,000 empleados de FedEx podían transmitir nuestra filosofía a 5,000 nuevos colaboradores. Transportar paquetes puede ser lo mismo, pero la forma en que lo hacemos, centrada en la experiencia del cliente, era algo que teníamos que compartir”, señala.
IBM, una universidad para sus colaboradores
IBM, una empresa con 115 años de historia y 99 de presencia en México, enraíza su cultura desde los tiempos de su fundador, Thomas Watson, quien resaltaba el respeto por los individuos y profesionales, afirma Mauricio Torres, presidente de IBM México.
“El ‘IBMista’ es alguien muy particular. Estamos hablando de personas en las que la integridad es extremadamente importante y tienen una necesidad constante de actualización y aprendizaje”, dice el directivo.
Y para satisfacer esas necesidades, IBM tiene una plataforma llamada “Your Learning”, que está disponible para todos los colaboradores y permite acceder a una gran cantidad de información, desde cursos básicos hasta avanzados. Los colaboradores pueden profundizar a su propio ritmo y crear su camino de crecimiento, lo que les permite cambiar de rol, crecer en su responsabilidad o incluso prepararse para un emprendimiento fuera de IBM.
Así, la compañía, que ocupa el lugar 15 en el ranking Mexico’s Best Employers 2026, se convierte también en una suerte de ‘universidad’ para sus colaboradores, ofreciendo múltiples espacios de crecimiento y desarrollo profesional.
Mauricio comenta que, antes de que una persona entre a IBM, la compañía se asegura de que será exitosa en su rol, para lo que se requiere un proceso de contratación riguroso. Y esta metodología previene también la rotación de personal, pues se genera transparencia y honestidad desde el principio. Además, se le acompaña al nuevo colaborador no solamente en el onboarding, sino en el desarrollo de su carrera.
“Te damos múltiples espacios de crecimiento, pero en todos los casos está basado en tu capacidad de aprovechar todo ese aprendizaje”, remarca Mauricio.
“Una cultura laboral sólida te ayuda a enfrentar cualquier crisis”
La forma en la que Interceramic se ha convertido en uno de los mejores empleadores de México es dejando atrás las estructuras burocráticas y optar por una que sea abierta, ágil y siempre buscando un trato humano, entendiendo que el activo más valioso que tiene una empresa es el talento.
Victor Almeida, presidente del Consejo de Administración y director general de la compañía fundada en Chihuahua en 1979, reconoce que la cultura organizacional ha sufrido cambios, pero que cuando se hace bien se puede enfrentar cualquier crisis.
“Es donde ves de verdad el valor y la importancia de un equipo motivado. En esas crisis, como dicen, echando a perder se aprende, de que tienes que mejorar esa cultura, cómo la manejas, cómo la enseñas, cómo la promueves. Hay que estar siempre mejorando”, comenta Almeida.
Pero lograr que esa filosofía permee en todos los colaboradores es uno de los principales retos. “Tener muy claro de que tu participación es importante y que todos, desde el que limpia hasta los más altos ejecutivos, todos son miembros de un equipo y todos merecen un respeto, esa es la filosofía que hemos seguido desde mi abuelo, mi papá, yo, mi hijo, todos”, afirma.
Hoy Interceramic se posiciona en el sitio 16 del ranking y Victor Almeida reconoce que una oportunidad es conquistar a las generaciones más jóvenes que buscan compañías que les den flexibilidad y bienestar, algo en lo que la compañía con operaciones en Estados Unidos, Guatemala y China seguirá impulsando y adaptándose a las necesidades de las personas y evitar los costos de la rotación laboral. “[Es] difícil ponerle un número, pero que es costoso, definitivamente, y es una prioridad de todo el equipo directivo buscar la forma de combatir la alta rotación”, dice.
Estabilidad y pertenencia: la cosecha laboral de La Costeña
La Costeña, con más de un siglo de historia, afirma que el corazón de la compañía es la gente, algo que les ha permitido que los niveles de rotación sean mínimos y que muchas generaciones de familias se mantengan trabajando para la empresa.
“Este sentido de pertenencia también se refleja en una tasa de rotación mínima, resultado de una cultura laboral basada en el respeto, estabilidad y oportunidades reales de desarrollo. Además, buscamos que cada persona pueda seguir creciendo dentro de la organización, ya sea a través del aprendizaje continuo, la especialización en sus áreas o nuevas responsabilidades”, afirma Alberto ‘Beto’ Arellano, CEO de La Costeña, ubicada en el lugar 23 de este ranking.
Para Beto, la experiencia le ha demostrado que las empresas que logran mantenerse vigentes durante décadas son aquellas que evolucionan sin perder sus valores fundamentales. Además, la innovación no solo se debe ver reflejada en nuevos productos, sino también en la mejora continua de la operación, incorporando tecnología y fortaleciendo las habilidades de los equipos.
“Cuando estos elementos se combinan -estabilidad laboral, desarrollo de talento, escucha activa de los colaboradores, mejora continua y calidad operativa- se genera una señal clara de que la organización está alineada y de que las personas se sienten comprometidas con lo que hacen. Por eso buscamos ofrecer un entorno donde las personas puedan construir una trayectoria dentro de la organización. La estabilidad de los equipos fortalece también la capacidad de la empresa para seguir evolucionando”, dice.
El talento es el motor de competitividad de Volkswagen
La industria automotriz ha sufrido transformaciones impulsadas principalmente por la transición hacia la electrificación, la alta competitividad y las expectativas de los clientes, lo que ha obligado a las automotrices como Volkswagen, con 70 años en el mercado mexicano, a contar con una estructura de talento preparada para gestionar estos cambios.
“Entendimos que nuestra competitividad está directamente vinculada a la capacidad de adaptación; claramente la optimización de procesos, la agilidad en la toma de decisiones y la formación continua dejó de ser opcional para convertirse en una prioridad estratégica”, explica Holger Nestler, presidente y CEO de Volkswagen de México.
La pandemia también fue un acelerador y un punto de inflexión, explica Nestler, al adoptar esquemas híbridos hasta donde las operaciones se los permiten, profundizaron en la digitalización, en la incorporación de herramientas de Inteligencia Artificial, sin dejar de lado la cultura organizacional, conformada no solo por la compensación económica, sino también por la formación técnica, diversidad, liderazgo emocional, actualización constante de habilidades y bienestar emocional.
“Nuestra premisa es clara: las personas son nuestra ventaja competitiva. (…) Nuestra inversión en personas no es una política aislada de recursos humanos, sino una decisión de negocio que impacta directamente en la productividad, la innovación y la sostenibilidad a largo plazo”, dice el CEO.
Para la marca alemana, que ocupa el lugar 27 del ranking, no basta con medir el clima laboral, sino también identificar áreas de mejora y anticipar tendencias que puedan impactar la competitividad del negocio y evitar que se conviertan en riesgo.
Cada Amazonian es dueño de su desarrollo: Amazon México
Amazon se ve a sí mismo como “la startup más grande del mundo”. A pesar de ser un gigante tecnológico, trabaja con el espíritu de una empresa en su “Día 1”: manteniendo la curiosidad, moviéndose con agilidad, asumiendo riesgos inteligentes y pensando a largo plazo.
Para lograr esto, la compañía promueve un entorno donde los equipos pueden proponer ideas, desarrollar habilidades y acceder a capacitación técnica y oportunidades de movilidad interna. Al operar múltiples negocios, desde comercio electrónico hasta servicios en la nube, la empresa ofrece distintos caminos de carrera dentro de la organización, incluso en otros países donde tiene presencia.
“En Amazon creemos que el crecimiento profesional ocurre cuando las personas tienen espacio para aprender, experimentar y asumir nuevos retos. Cada ‘Amazonian’ es dueño de su propio desarrollo”, afirma Pedro Huerta, Country Manager de Amazon México.
En los últimos años, otro de los cambios relevantes dentro de la empresa ha sido la incorporación de inteligencia artificial en sus operaciones. De acuerdo con el ejecutivo, estas herramientas permiten optimizar procesos logísticos y reducir tareas rutinarias para que los equipos se concentren en actividades de mayor valor.
“El aprendizaje más importante es que la tecnología debe empoderar a las personas”, comenta Huerta.
La empresa, situada en el lugar 29 de este ranking, también ha puesto énfasis en el bienestar y la seguridad de sus trabajadores. Programas como Working Well ofrecen capacitación en ergonomía y salud física, mientras que el Programa de Asistencia al Empleado brinda recursos para el manejo del estrés y apoyo emocional.
