Por Luis Hernández Martínez*
La inteligencia artificial irrumpió en muchas de las tareas que durante décadas formaron parte del abanico de ocupaciones de la alta dirección. Hoy, el desafío; el verdadero reto para las mujeres y los hombres vértice de las organizaciones será decidir qué hacer ahora con todo su conocimiento.
Cuenta la leyenda que, en los viejos días de la economía basada en ladrillos y cemento, el arte de dirigir una empresa significaba saber más que los demás. El director general necesitaba conocer los números, entender las operaciones, revisar informes, supervisar equipos, aprobar presupuestos y tener la última palabra. Después llegó la especialización (otra quimera de la que hablaremos luego).
En ese momento de la historia, el Chief Executive Officer (CEO) ya no tenía que saberlo todo, pero sí debía saber quién sabía qué. Ahora está ocurriendo algo diferente. La inteligencia artificial (IA) tergiversa el valor de ese conocimiento. Cierto. Puede resumir cientos de páginas en segundos. Puede encontrar patrones en grandes cantidades de información. Puede comparar escenarios, detectar anomalías, revisar contratos, analizar mercados y producir alternativas.
La máquina puede hacer cada vez más cosas que antes ocupaban buena parte del tiempo de un director. Pero los algoritmos sólo destacan (aún, y nada más ahí) en los terrenos de la eficiencia. Así que, en tanto la persona sostenga la sartén por el mango frente a lo que la inteligencia artificial está muy lejos de realizar (sustituir a los humanos), valdría la pena hacer una pregunta: ¿el CEO (tal y como llegó a las portadas de las revistas de negocios) todavía es necesario? Sí, pero sólo si su principal ventaja competitiva descansa sobre una piedra de toque llamada “pensar mejor”.
El fin del CEO “todas mías”
La inteligencia artificial no está eliminando la dirección empresarial (brincos diera). Está sustituyendo parte de las tareas que durante mucho tiempo adjudicaron a la dirección. Me explico mejor. Supervisar no es necesariamente dirigir. Aprobar no es necesariamente decidir. Tener información no significa comprender. Y producir una respuesta tampoco significa saber qué hacer con ella.
La IA puede decirle a un director qué ocurrió, identificar patrones que probablemente no habría encontrado por sí mismo y proponer cursos de acción. Pero todavía queda la cuestión definitiva: ¿cuál debemos elegir? ¡Ahí comienza el verdadero trabajo de la alta dirección!
Herbert Simon, uno de los grandes estudiosos de la toma de decisiones, observó que la racionalidad humana está limitada por la cantidad de información que podemos procesar y por el tiempo disponible para hacerlo. La inteligencia artificial cambia una parte de esa ecuación. Podemos procesar más. Comparar más. Preguntar más (claro, aquí depende si pagas o no por el servicio). Pero existe una paradoja. Cuantas más respuestas tenemos, más importante se vuelve saber qué pregunta vale la pena formular (y responder).
Un arte prudencial
Un CEO puede pedirle a una IA diez escenarios para una inversión. Puede obtenerlos en segundos (reflexión a parte la calidad de su respuesta, obvio). Pero la máquina no decide cuál de esos escenarios debería preocupar más al Consejo de Administración. Tampoco determina qué riesgo es aceptable para la organización. Ni establece qué principios no deberían sacrificarse para conseguir una determinada rentabilidad.
En otras palabras: la abundancia de respuestas hace más valiosa la capacidad de elegir y tomar decisiones. ¿Por qué? ¡Porque la dirección de empresas es un arte prudencial! Y la pregunta empresarial nunca es solamente: ¿qué opción maximiza el resultado? También es: ¿qué opción debemos elegir? La diferencia entre ambas preguntas es enorme. La IA puede recomendar. Alguien tendrá que responder ética y técnicamente por la decisión.
Imaginemos una empresa que utiliza inteligencia artificial para seleccionar candidatos. El sistema identifica al prospecto con mayor probabilidad de éxito. Pero después debemos responder ¿qué criterios utilizaré para decantarme por un candidato? ¿Son legítimos? ¿Podré explicarlos? ¿Existe algún sesgo? ¿La empresa está dispuesta a defender públicamente la decisión?
La tecnología puede ofrecer una recomendación. Pero el director tendrá que asumir las consecuencias. Y eso modifica la naturaleza del liderazgo. Durante años, muchos directivos construyeron autoridad alrededor de su capacidad para resolver problemas. En el futuro, una parte importante de su autoridad dependerá de su capacidad para asumir la responsabilidad por decisiones que incluso fueron asistidas por máquinas.
Hannah Arendt ayuda a entender el problema. Su obra reflexiona sobre la acción, el juicio y la responsabilidad. Su pensamiento resulta sorprendentemente pertinente para las organizaciones contemporáneas. Una empresa puede automatizar una decisión. Pero no puede automatizar completamente la responsabilidad por sus consecuencias.
Tal situación será especialmente importante cuando la IA pise en áreas sensibles: contratación, crédito, seguros, salud, seguridad, educación, publicidad o evaluación de riesgos. El problema no será únicamente si el algoritmo funciona. Girará en torno a si la organización puede explicar por qué confió en él. Ese será un asunto de gobierno corporativo. Y, finalmente, de un liderazgo humanista.
Aprender a decir “no sé”
Esta puede ser una de las capacidades más difíciles de desarrollar en la alta dirección. La cultura empresarial ha premiado durante mucho tiempo al líder que parece tener respuestas. La inteligencia artificial puede hacer que esa apariencia resulte todavía más tentadora. Si una máquina puede producir una respuesta prácticamente inmediata, el ejecutivo podría caer en la ilusión de que todo problema tiene una solución. No es así.
Hay decisiones que permanecen abiertas. Vivimos con información que falta. Ocurren escenarios que no pueden predecirse. Consecuencias que aparecen después. Daniel Kahneman dedicó buena parte de su trabajo a mostrar cómo los seres humanos tomamos decisiones utilizando atajos mentales que pueden producir errores sistemáticos.
La IA puede ayudarnos a detectar algunos de esos errores. Pero también puede amplificarlos si le entregamos nuestras decisiones sin cuestionarlas. Por eso, el nuevo CEO necesitará una capacidad aparentemente contradictoria: confiar en la tecnología sin dejar de desconfiar en ella.
Responde con sinceridad: si mañana tu empresa tuviera acceso exactamente a la misma inteligencia artificial, los mismos datos y las mismas herramientas que sus tres principales competidores, ¿qué seguiría haciendo diferente a tu organización? La respuesta probablemente no estará en la tecnología. Estará en la calidad de tus decisiones.
*Luis Hernández Martínez es fundador de Alta Dirección Jurídica y autor del libro Los 7 Pecados Capitales de las Empresas. Desarrolla una línea de investigación sobre la Arquitectura de las Decisiones y su relación con la estrategia, la ética, la gobernanza y la inteligencia artificial.
