Christine Ipsen*
- Si reducimos el trabajo a lo esencial, para muchas personas esto es lo que queda: un enfoque mecánico en la producción, el rendimiento y la optimización.
Entrada. Salida. Objetivos cumplidos. Valor creado. Rendimiento alcanzado. Si reducimos el trabajo a lo esencial, para muchas personas esto es lo que queda: un enfoque mecánico en la producción, el rendimiento y la optimización.
El sistema sigue funcionando, a menudo con poca consideración por la energía, la atención y la resiliencia humanas necesarias para mantenerlo en funcionamiento. Con el tiempo, esto puede provocar estrés, problemas de salud, desconexión y agotamiento. Casi la mitad de los empleados a nivel mundial afirman estar actualmente agotados y casi tres cuartas partes de los trabajadores estadounidenses informan que el estrés laboral afecta su salud mental.
Pero el agotamiento no es un defecto personal; es inherente al sistema. De hecho, esta forma de organizar el trabajo no es accidental. Tiene profundas raíces en el diseño de los lugares de trabajo modernos.
Gran parte de este pensamiento se remonta a finales del siglo XIX y a la obra de Frederick Taylor, un ingeniero estadounidense cuyas ideas contribuyeron a dar forma a la gestión moderna. Taylor era ampliamente conocido por sus métodos para mejorar la eficiencia industrial, tratando a los trabajadores como partes de una máquina: medidos, controlados y optimizados.
Obviamente, mucho ha cambiado desde la época de Frederick Taylor: comprendemos mucho mejor la salud mental y la capacidad de las personas para trabajar. Sin embargo, muchos lugares de trabajo aún funcionan de esta manera, con un enfoque estricto en el rendimiento y los objetivos.
Una nueva forma de ver el trabajo
Estos altos niveles de estrés, mala salud y agotamiento nos hicieron reflexionar. A medida que crece la preocupación por el agotamiento de los recursos naturales en nombre de las ganancias, comenzamos a cuestionarnos si los lugares de trabajo están haciendo lo mismo con las personas, utilizándolos para la productividad, sin considerar el costo a largo plazo.
Si bien la psicología organizacional destaca la motivación, el compromiso y el bienestar como impulsores del rendimiento, a menudo pasa por alto una cuestión crucial: ¿qué sucede con el tiempo, la energía, las habilidades y las relaciones de las personas una vez que se invierten en el trabajo?
Muchos modelos de trabajo asumen que estos recursos humanos son ilimitados, centrándose en los resultados en lugar de en lo que se deja atrás. Pero sin oportunidades para recuperarse y regenerarse, esta forma de trabajar conduce al agotamiento, la desconexión y, en última instancia, al agotamiento.
Pero ¿qué pasaría si el trabajo no tuviera que agotar a las personas para obtener resultados? ¿Y si la productividad y el bienestar no compitieran, sino que formaran parte del mismo sistema?
A partir de ideas de la economía circular, junto con la teoría de la gestión y la psicología organizacional, proponemos una forma diferente de pensar el trabajo. Lo llamamos trabajo circular.
El trabajo circular invierte la lógica habitual. En lugar de considerar el tiempo, la energía y las habilidades de las personas como recursos que se consumen, considera el trabajo como un ciclo, donde el esfuerzo se complementa con la recuperación, el aprendizaje y la renovación. El objetivo no es solo el rendimiento a corto plazo, sino un trabajo que las personas puedan mantener sin agotarse.
En esencia, el trabajo circular conecta el bienestar de los empleados con el rendimiento organizacional y se basa en cuatro ideas simples:
- Todos los recursos humanos del trabajo están conectados: la energía, las habilidades, el conocimiento y las relaciones se influyen mutuamente.
- Es posible recuperar y regenerar los recursos laborales gastados: el descanso, el apoyo y el aprendizaje ayudan a los empleados a recuperarse.
- El trabajo puede generar o agotar recursos: el diseño del trabajo determina si las personas prosperan o se ven frustradas.
- El trabajo sostenible surge de recursos protegidos y renovados: invertir en el bienestar y el desarrollo contribuye al sostenimiento de las personas y las organizaciones.
Humanos, no máquinas
La idea de renovar la energía y las habilidades de las personas puede sonar radical en la cultura laboral actual, centrada en objetivos.
Pero la renovación no es un lujo. Parte de una simple verdad: las personas no son infinitas ni infinitamente reemplazables. El trabajo puede agotar nuestra energía, atención y salud, a veces de maneras que tardan años en revertirse. Diseñar el trabajo como si esto no importara tiene un coste real.
En la práctica, la regeneración se refleja en la gestión diaria. Las decisiones sobre la carga de trabajo, la autonomía, el tiempo de recuperación, el reconocimiento y el apoyo determinan si el trabajo agota a las personas o las ayuda a recuperarse y crecer. En resumen, las necesidades y el bienestar humanos deben ser el centro de la organización del trabajo.
La seguridad psicológica forma parte de esto. Los lugares de trabajo regenerativos son aquellos donde las personas pueden expresarse, plantear inquietudes y asumir riesgos razonables sin temor a ser culpadas.
Aquí es donde el liderazgo realmente importa. Las organizaciones deben plantearse preguntas difíciles sobre el verdadero impacto de las prácticas de gestión: ¿impulsan el ausentismo, el presentismo y la rotación, o facilitan el aprendizaje, el crecimiento y la renovación? Recompensar a los directivos y equipos que protegen el bienestar reduce el estrés, retiene el talento y convierte a las organizaciones en lugares donde la gente quiere trabajar.
En definitiva, mientras el trabajo se diseñe como una máquina para maximizar el rendimiento, el agotamiento seguirá siendo su resultado más predecible. Sin embargo, el rendimiento sostenible es posible. Simplemente implica diseñar lugares de trabajo que protejan y renueven a quienes trabajan en ellos.
*Christine Ipsen es profesora de Implementación de Tecnología en la Universidad Técnica de Dinamarca; y Maria Karanika-Murray es profesora de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en la Universidad de Leicester.
Este texto fue publicado originalmente en The Conversation
