Scott Friend*
En todo el mundo empresarial, las empresas suelen apostar por ideas que no prosperan, retrocediendo solo cuando hay pruebas claras de que no funcionan.
Un ejemplo espectacular reciente fue el impulso de Meta hacia el metaverso. Tras invertir 80,000 millones de dólares estadounidenses durante varios años, la organización anunció cambios en marzo de 2026 que prácticamente abandonaron su gran estrategia.
Pero muchas empresas siguen el enfoque opuesto: alejarse rápidamente del fracaso en lugar de aferrarse ciegamente a una visión. Google terminó su servicio de juegos en la nube Stadia cuando no logró despegar, prefiriendo reutilizar la tecnología en otros lugares. Mercedes abandonó su concepto de F1 sin pontones laterales una vez que claramente se topó con un callejón sin salida competitivo. Y Slack pasó de ser una aplicación de videojuegos fallida a convertirse en una plataforma de mensajería ubicua dentro de la oficina.
Lo que impulsó todas estas decisiones no fue la tolerancia al fracaso. En cambio, los directivos detectaron señales de debilidad desde el principio, se enfrentaron a pruebas incómodas y cambiaron de rumbo antes de que se acumularan mayores pérdidas. En otras palabras, abrazaron el “fracasar rápido”.
Como profesores de negocios que estudiamos el rendimiento y el fracaso en ventas, argumentamos que este concepto es una de las más importantes y a la vez más incomprendidas en nuestro campo. No se trata de celebrar errores ni de bajar los estándares, ni da permiso a los líderes para abandonar el rigor o rendirse fácilmente.
En esencia, se trata de crear las condiciones para un aprendizaje más rápido: construir la disciplina gerencial para reconocer cuándo una oportunidad es poco probable que dará resultados, parar antes de que los costes hundidos se profundicen y redirigir recursos escasos hacia apuestas más prometedoras. Y esta es una estrategia que puede funcionar para cualquier empresa, en cualquier nivel, sin importar lo altas o bajas que estén las apuestas.
El modelo Slack
El Slack está por todas partes hoy en día. Pero pocos recuerdan que en realidad se fundó en 2011 como un juego multijugador en línea llamado Glitch que no logró despegar. La empresa, entonces conocida como Tiny Speck, la cerró en 2012, pero en el proceso sus líderes identificaron un valor oculto en una herramienta de comunicación interna que habían creado simplemente para coordinar su propio trabajo.
Este proyecto práctico paralelo parecía una herramienta que podría funcionar bien en el creciente mercado de software de colaboración en equipo. Así que la empresa cambió de rumbo desplegando su capital y talento restantes para lanzar Slack en 2013. Desde entonces, Slack se ha convertido en una de las plataformas de software empresarial de más rápido crecimiento en la historia, lo que finalmente llevó a una adquisición por valor de 27,700 millones de dólares por parte de la plataforma empresarial Salesforce en 2021.
Historias como estas suelen contarse como relatos de persistencia, pero en realidad son ejemplos de abandono disciplinado. Casos similares incluyen la invención accidental de Post-it por parte de 3M (usados por primera vez como marcadores ad hoc para himnarios); El giro de Shopify de vender tablas de snowboard a habilitar infraestructura de comercio electrónico; y el cambio de Instagram de una aplicación de check-in desordenada a una plataforma enfocada para compartir fotos.
En conjunto, estas historias sugieren que el éxito no solo depende de mantenerse firme, sino también de reconocer pronto cuándo ya no merece la pena seguir el camino y cambiar a uno mejor.
Saber cuándo (y cómo) retirarlos
A pesar de esta historia, gran parte de la cultura empresarial sigue promoviendo un mensaje más sencillo: la determinación impulsa el éxito.
Sin embargo, esta mentalidad también puede fomentar la falacia del coste hundido. Innumerables ejemplos de esta trampa persisten en la historia empresarial hasta hoy: Blockbuster no aceptó una oferta para comprar Netflix y en su lugar amplió su modelo de presencia física; Kodak inventando las cámaras digitales pero optando por priorizar su dominante negocio cinematográfico; y la persistente financiación conjunta del avión supersónico Concord a pesar de la sólida evidencia de que el proyecto no sería comercialmente viable. Los tres negocios acabaron quebrando tras dominar en su respectiva industria.
En resumen, los costes hundidos entran en tensión directa con la idea de fracasar rápido. Pero nuestra investigación subraya los beneficios de esta última, mostrando que los beneficios asociados van más allá de los pivotes corporativos de alto perfil e incluso se aplican a la toma de decisiones cotidiana. Estudios en ventas de empresa a empresa, por ejemplo, encuentran que abandonar pronto oportunidades de bajo potencial puede mejorar la motivación y el rendimiento.
Dicho esto, hay una condición importante: este enfoque solo funciona cuando los directivos y el personal de atención al cliente tienen una comprensión sólida de lo que la empresa puede hacer y de lo que quieren los clientes, en lugar de tratar la salida anticipada como un valor por defecto subóptimo.
En estos diversos casos, nuestra investigación ha señalado otro patrón claro que emerge: el fallo rápido suele estructurarse de manera que se tomen decisiones bajo incertidumbre, con tres etapas distintas. De nuevo, la historia de origen de Slack es un buen ejemplo.
El primer paso es recopilar información que sugiera si algún proyecto tendrá éxito. Estas señales pueden provenir de observación directa o datos. El objetivo es construir una imagen temprana y basada en la evidencia de si un esfuerzo está ganando terreno. En el caso de Slack, el CEO Stewart Butterfield y su equipo reconocieron, a través de la experiencia directa del usuario, que Glitch, el juego, simplemente no era divertido. Pero también vieron otras señales que mostraban limitaciones estructurales que impedían un camino viable para tener éxito en dispositivos móviles.
El siguiente paso es interpretar los datos recogidos, combinando experiencia, conciencia contextual y herramientas analíticas para distinguir entre ideas que merecen inversión y aquellas que no. Los enfoques estructurados, como comparar objetivos con referencias históricas, pueden garantizar que las evaluaciones sean consistentes y estén fundamentadas en la evidencia y no solo en la intuición. En el caso de Slack con Glitch, Butterfield sintetizó las señales iniciales y concluyó que, a pesar de los costes hundidos significativos, el juego no justificaba más recursos.
El paso final y más difícil es la ejecución. Cuando las señales y los análisis apuntan a la salida anticipada como el camino más efectivo, actuar en base a esa conclusión es difícil. Retirarse, incluso cuando continuar ya no tiene sentido estratégico, resulta contraintuitivo en un entorno que recompensa la persistencia. Por eso los directivos deben argumentar que existe una forma más inteligente de asignar tiempo, capital y atención. Con Slack, Butterfield cumplió con sus convicciones analíticas cerrando el juego y reutilizando tecnología interna para crear Slack – replanteando este “fracaso” como una reasignación estratégica.
Una lección para todos
Estas lecciones van mucho más allá del mundo de las ventas, la cultura startup y las grandes tecnológicas. Los directivos se enfrentan a decisiones similares en desarrollo de productos, alianzas y contratación, situaciones donde el verdadero riesgo no es el fracaso, sino fracasar tarde. De este modo, las organizaciones fuertes saben cómo fracasar por diseño. Es decir, definir los criterios de éxito y fracaso desde el principio, probar las suposiciones rápidamente y contener cualquier inconveniente antes de que el compromiso se vuelva un desperdicio. De hecho, estas son lecciones universales que se aplican a todos los sectores, a lo largo de la cadena.
Como analogía más poética, nos dirigimos al mar. Ningún marinero hábil intenta cruzar todos los canales. Algunas aguas pondrán a prueba su resistencia, mientras que otras abrirán nuevas rutas. Los mejores navegantes demuestran buen juicio leyendo los vientos con antelación y cambiando de rumbo antes de que se instale una tormenta.
Los líderes empresariales se enfrentan a la misma decisión. El crecimiento no proviene solo de la persistencia ni de la retirada refleja, sino de saber cuándo el esfuerzo deja de crear valor.
- Scott Friend es Profesor y Catedrático en Marketing en la Universidad de Dayton y Kumar Rakesh Ranjan es Profesor de Marketing en la EDHEC Business School.
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation/Reuters
